V uplynulých letech zrychlil trend vytváření strategických obchodních partnerství (v zahraničí označovaných také jako aliance) zejména z důvodu jejich výhod, jako jsou sdílení rizika, zdrojů a technologií. Nejčastěji jsou strategická partnerství sjednávána, když firmy potřebují rozšířit svoje schopnosti v rámci jejich existujícího podnikání. Strategická partnerství nevyhnutelně zahrnují výzvy, které je nutno účinně řešit, aby bylo zajištěno jejich dlouhodobé fungování a úspěšnost. Pokud tyto výzvy nejsou překonány, strategické partnerství s největší pravděpodobností nebude úspěšné. Podle empirických studií je neúspěšná více než polovina strategických partnerství.
Praxe ukazuje, jak je důležité zodpovědně investovat čas a zdroje hned v počátečních fázích partnerství tak, aby byl vytvořen vzájemně výhodný vztah. Podniky zaujímající pasivní vztah nedosahují ani zdaleka stejné úspěšnosti jako ty, které vnesou strukturovanost, závaznost a úsilí směřující k úspěšnosti partnerství.
Postup vytváření strategického partnerství zahrnuje tři hlavní fáze: fáze přípravná-interní, fáze vyjednávací a fáze realizační. Odpovědný přístup ke všem třem fázím založený na důkladné přípravě a formulaci vlastních stanovisek, možností a limitů je velmi důležitý. Zpravidla totiž není možné dodatečně vyjednat to, co se uvedených klíčových fázích zanedbalo.
Vzhledem k tomu, že v praxi vznikají různé typy strategických aliancí, neexistuje ani univerzální postup k jejich vytvoření. Jako základní tři vývojové rysy strategických aliancí lze uvést:
• strategické aliance zaměřené na sdílení činností a zdrojů partnerů kladou relativně velké manažerské nároky na organizační zajištění,
• strategické aliance zaměřené na redukci konkurenčních střetů nejsou zpravidla organizačně náročné, ale obráceně vyžadují stálou pozornost vůči chování partnerů při změně podnikatelského prostředí.;
• strategické aliance zaměřené na vznik, přenos a využití znalostí jsou zpravidla náročné na včasnost identifikace znalostních potřeb, dále pak na jejich transfer, osvojení a podnikatelské zhodnocení (cyklus poznatků, inovační cyklus atd.). Nebývají náročné na formální metody a techniky manažerské práce, ale především na umění jednat s lidmi.
Často se v praxi stává, že úvahy o uzavření strategického partnerství nejsou primárně odvozeny z potřeb definovaných strategickým plánem. Mnoho firem ani strategický plán nemá sestavený a další rozvoj plánuje spíše podle pocitů, odhadů vývoje nebo podle toho co se osvědčilo někomu jinému. Tvorba a revize firemního strategického plánu by měly být pravidelnou aktivitou vedení firmy. Úvahy o uzavření strategického partnerství by na ně měly přímo navazovat v případě, že firma v některé oblasti identifikuje svoje slabiny, které není schopna v rozumném časovém horizontu a s rozumnými náklady překonat.
Firmy, které se rozhodnou usilovat o strategické partnerství, by měly zavést změny, vycházející z vlastního strategického plánu rozvoje. Tyto změny zahrnují především organizační strukturu, procesy a lidské zdroje. Velmi důležité je zapojení všech úrovní organizace do provádění změn podporujících tvorbu strategického partnerství. Na základě svého strategického plánu by měla firma jasně definovat oblasti, ve kterých bude usilovat o uzavření strategického partnerství. V této fázi je nutné rovněž definovat cíle a představy o praktickém fungování partnerství.
Mimo rozdělení strategických partnerství uvedeného v úvodu článku, lze rozlišit take různé struktury uzavřených aliancí. Od tzv. non-equity (bez vlastního majetku) aliancí (jako např. společný výzkum a vývoj, dlouhodobé sdílení např. technologií, sdílená distribuční/servisní centra atd.) až k tzv. equity-based (disponujících vlastním majetkem) partnerství ve formě investic s menšinovým podílem nebo joint venture - společných podniků.
Non-equity strategická partnerství jsou volnější a častěji preferována z důvodu vysoké neurčitosti trhu, existence několika možných partnerů a menšího rizika poškození existujících partnerských vztahů.
Společné podniky - Joint ventures jsou méně oblíbené, protože jsou obtížnější z pohledu řízení Z tohoto důvodu mají také statisticky kratší životnost. V zájmu úspěšnosti joint venture podniků je pro jejich řízení a snadnější start praktičtější najímat nezávislé externí manažery, než angažovat současné zaměstnance partnerských stran, kteří mohou upřednostňovat zájmy jejich mateřských organizací.
Před zahájením jednání s potenciálními partnery by si měl podnik ujasnit svoje preference a limity v otázkách vlastní struktury partnerství – možná forma vkladů, personální zajištění a podpora projektu atd.
Bez ohledu na typ partnerství, smlouva by měla být podepsána na nejvyšší úrovni podniku a měla by přímo definovat sdílení pravomocí, duševního vlastnictví stejně jako řešení konfliktů a podmínky ukončení partnerství. Zúčastněné společnosti by se měly primárně vyhnout finančním investicím a upřednostnit nepřímý vklad (bez změny vlastnictví) ve formě zařízení a technologie, lidí a budov. Pokud jsou investovány peněžní prostředky jedná se spíše o finanční transakci než o vyvíjení dlouhodobého společného úsilí formou strategického partnerství.