Jednou z nejobvyklejších chyb při vyhledávání strategických partnerů je zvažování pouze malého počtu možností k navázání partnerství. Často jsou potenciální partneři vybíráni z příbuzného oboru podnikání, protože strategické partnerství je řadou manažerů redukováno pouze na spolupráci v obchodní oblasti. Podle zkušeností ale k lepším výsledkům vede kombinace využití různých vyhledávacích metod zaměřených na širší spektrum prověřovaných oborů. V této monitorovací fázi by firma měla vyhledat takové možnosti strategického spojení, které přinesou nové schopnosti (např. ve výrobě, vývoji atd.) a obchodní možnosti do jejího stávajícího podnikání. Proces výběru by měl brát v úvahu optimální kombinaci schopností, kompetencí a firemní kultury.
Pro úvahy o strategické alianci jsou podstatné především základní informace, které případného (potenciálního) partnera, popř. partnery přiměřeně výstižně a spolehlivě charakterizují. Jsou vždy závislé na specifických nárocích kladených na možného partnera ve strategické alianci.
Obvykle jde o následující informace:
• identifikace partnera: jméno - název, adresa, registrace, právní forma, místo či oblast působení
• podnikatelský profil v současné době, popř. nedávné minulosti (obvykle poslední 3-4 roky). Jde o výrobní program a jeho stabilitu, objem výroby a jeho růst za poslední léta, základní charakteristiku výrobního zařízení, počty pracovníků a jejich základní kvalifikační a profesní strukturu
• vize a/nebo poslání, strategické cíle a další důležité záměry, očekávané strategické změny;
• vlastnické vztahy, hlavní podílníci, finanční situace a schopnost vyrovnávat se s finančními závazky, objem zisku za poslední 3-4 roky.
• konkurenční pozice na lokálních trzích a globálním trhu. Hlavní silné a slabé stránky, podnikatelská pověst (image), očekávaný výhled;
• inovační politika a její perspektivy (inovační úroveň hlavních výrobků a služeb, výsledky výzkumu a vývoje, klíčoví odborníci, patenty a licence...);
• marketing a prodej (distribuční kanály, distribuční metody, segmentace trhu...);
• vztah k partnerům, zejména dodavatelům, odběratelům, bankám... Důvody případných závažných právních sporů a konfliktů, podnikatelská etika a kultura;
• úroveň jakosti, technická a obchodní prestiž či problémy, úroveň a pověst vrcholového vedení firmy, nedávné a očekávané závažné personální změny;
• organizačně-právní forma, její stabilita, nedávné změny a očekávané výhledy;
• organizační struktura a styl manažerské práce (zvolené přístupy k zajištění dělby práce, míra centralizace a decentralizace u klíčových oblastí činností, pružnost struktur a podnikatelská autonomie...);
• organizační kultura, pozitivní a negativní tradice a projevy, etika chování;
• hlavní konkurenti a spolupracující partneři (auditoři, poradenské a konzultační firmy);
• názory a hodnocení úrovně a způsobů jednání partnera nezávislými organizacemi či experty.
Pro posuzování partnerů a hodnocení předpokladů spolupráce jsou z tohoto aspektu podstatné zejména tyto skutečnosti:
• do jaké míry splňují uvažovaní partneři požadavky strategické kompatibility,
• jak budou potenciální partneři schopni se dohodnout o společných cílech, svých prioritách a předpokládaných postupech jejich plnění (postupech „tvorby hodnoty"),
• jak každý z potenciálních partnerů může, popř. bude ochoten přispívat k plnění společných cílů strategického partnerství (strategické aliance),
• do jaké míry a s jakými prostředky bude možné překonat přirozenou rivalitu v partnerských vztazích.
Rozhodující cestou pro zajištění přiměřené strategické kompatibility je konstruktivní komunikace mezi partnery. Základní úvahy o strategické kompatibilitě při hledání vhodných partnerů pro strategickou alianci se obvykle zaměřují na následující otázky:
• Do jaké míry má potenciální partner (partneři) vhodné předpoklady kompatibility pro uvažované strategické partnerství (strategickou alianci) a zároveň odpovídá požadované úrovni nároků na profil (vyplývá z potřebných informací o partnerovi, které byly uvedeny dříve)?
• Jaká je „charakterová pověst" potenciálního partnera (partnerů), a to minulá i současná, jaké osudy měla jeho další strategická partnerství, jaké je hodnocení profesionální i morálně-etické úrovně vrcholových vedoucích?
• Jak dlouho asi budou převažovat společné cíle, zájmy, záměry, potřeby..., a co potom?
• Jak se asi bude chovat partner (partneři) v „jiném počasí", např. v krizové situaci, nebo dostane-li nabídku jiné - pro něho - zajímavé strategické aliance či dalších forem partnerství?
• Jaká je ověřená organizační kultura potenciálních partnerů, jejich etická úroveň spolupráce s vlastními lidmi i externími partnery?
S ohledem na srovnatelnost údajů je vhodné výše uvedené otázky dodržet při testování vhodnosti všech potenciálních partnerů nejlépe formou strukturovaných interních záznamů.
V manažerské literatuře se doporučuje přistupovat velmi obezřetně k jednání s organizacemi, které vykazují některé z typických negativních stránek z hlediska možnosti uzavřít dobré partnerství. V tomto kontextu se doporučuje vyhýbat se zejména:
• slabým potenciálním partnerům, např. organizacím v úpadku, bojujícím o „přežití“, s neperspektivním výrobním programem, organizacím jednajícím ve spěchu pod časovým tlakem;
• typickým „hráčům na krátkou dobu“, s neúměrným sklonem k riziku nebo okamžité improvizaci ve strategických otázkách;
• partnerům se sklonem k autoritativní dominanci a s neschopností vytvořit a udržet rozumný kompromis zájmů (odráží se obvykle v chování vrcholových vedoucích pracovníků);
• organizacím se snahou maximalizovat krátkodobý zisk , které obvykle postrádají dlouhodobější strategické zaměření a chování;
• partnerům s velmi rozdílným systémem a stylem manažerské práce (např. „kompatibilita kritických faktorů úspěchu");
• partnerům se „špatnou či pochybnou pověstí", a to zejména při spolupráci či přímo v dosavadních strategických partnerstvích;
• neprofesionálně vedeným organizacím, které obvykle nemají dobrý management, mají nevhodnou organizační kulturu a etiku manažerské práce, vycházejí příliš z jiného kulturně-sociálního a historického zázemí );
• partnerům s rozdílným přístupem k přijímání a uplatňování managementu změn (např. k inovační politice, proaktivnímu jednání, řešení krizových situací).
Obráceně mohou v průběhu jednání vzniknout indikace dobrého partnerství. Vzájemné vztahy pak nejednou vyúsťují dokonce ve vzájemné sympatie partnerů. Příslibem budoucích dobrých vzájemných vztahů bývá obvykle
• důvěra ve slovo a jednání partnera,
• názor, že partner bude dělat správné věci , a to jak strategicky, tak i operačně,
• důvěra, že partner bude jednat podle etických pravidel a ducha spolupráce, byť to není součástí podmínek smlouvy,
• snaha o dodržení podmínek vzájemné výhodnosti a dlouhodobosti spolupráce,
• snaha nezištně sdílet informace a znalosti, které zlepšují podmínky práce strategické aliance i její klima (organizační kulturu).
Rozvoj firemní kultury podporující strategické partnerství je životně důležitý pro zajištění jeho efektivity a produktivity. To předpokládá uznání strategického partnerství jako firemní priority, která má podporu vedoucích pracovníků, vedoucích struktur a pracovních týmů zapojených do společných úkolů s partnerskými firmami.
Nicméně i při vstřícném přístupu je konflikt partnerů čas od času nevyhnutelný. V takovém případě je při jeho řešení potřebné upřednostnit zájmy společného strategického partnerství před zájmy jednotlivých jeho společníků. To vyžaduje určité oproštění se zapojených lidí od jejich pozic v rámci partnerských firem, včetně emocionálních a racionálních problémů. Úspěšné řešení problémů současně předpokládá zaměření na společné zájmy a vyjasnění forem účasti zapojených stran. Velmi důležitým krokem je definice problémových oblastí, které je třeba vyřešit. Smlouva o partnerství by rovněž měla obsahovat popis procesu při řešení sporných otázek.
Vzhledem k významnému nárůstu strategických partnerství by firmy měly brát v úvahu skutečnost, že úspěch společného podnikání silně závisí na přijetí odpovídající strategie a jejího začlenění do procesů a provozu partnerských organizací.